{"id":1814,"date":"2022-08-09T01:55:45","date_gmt":"2022-08-09T01:55:45","guid":{"rendered":"https:\/\/mujeresenseguros.com\/?p=1814"},"modified":"2022-08-09T01:55:47","modified_gmt":"2022-08-09T01:55:47","slug":"las-organizaciones-empaticas-marcan-tendencia-en-el-futuro-del-trabajo-y-la-atraccion-de-talentos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mujeresenseguros.com\/index.php\/2022\/08\/09\/las-organizaciones-empaticas-marcan-tendencia-en-el-futuro-del-trabajo-y-la-atraccion-de-talentos\/","title":{"rendered":"Las organizaciones emp\u00e1ticas marcan tendencia en el futuro del trabajo y la atracci\u00f3n de talentos."},"content":{"rendered":"\n

\u201cUna organizaci\u00f3n emp\u00e1tica es \u00e9tica, saludable y permite el desarrollo respetuoso de todos sus part\u00edcipes.\u201d<\/p> Jeremy Rifkin <\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

Seg\u00fan se desprende del Estudio sobre Tendencias Globales de Talento 2022, \u201cEl auge de la organizaci\u00f3n emp\u00e1tica\u201d realizado por la consultora Mercer, 4 de cada 5 directivos consideran que las prioridades de los empleados y de la empresa nunca han estado tan interrelacionadas<\/strong>, por lo que resulta fundamental que las compa\u00f1\u00edas sean m\u00e1s abiertas y ofrezcan m\u00e1s posibilidades de relacionarse con ellas. El hecho de escuchar atentamente a sus diferentes interlocutores, utilizar datos para identificar patrones comunes y orientar las acciones, y manifestarse acerca de los temas m\u00e1s importantes, ayudar\u00e1 a los empleados que tienen el privilegio de elegir a decidir en qu\u00e9 organizaciones desean invertir su tiempo. El estudio, basado en las opiniones de cerca de 11,000 directivos, responsables de Recursos Humanos y empleados a nivel mundial, identifica las tendencias que permiten desarrollar una corporaci\u00f3n capaz de establecer relaciones emp\u00e1ticas en un entorno de mayor riesgo.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u201cEn la actualidad, las organizaciones tienen una gran oportunidad para adoptar las herramientas necesarias para desarrollar la empat\u00eda que han adquirido durante la pandemia, teniendo en cuenta los aspectos econ\u00f3micos, y crear una nueva forma de colaboraci\u00f3n que permita establecer relaciones emp\u00e1ticas y, en \u00faltima instancia, m\u00e1s sostenibles\u201d, afirma Kate Bravery, autora del informe y Global Advisory Solutions & Insights Leader de Mercer.<\/p>\n\n\n\n

\u201cUn cambio fundamental en los valores de las personas puede servir de base para un cambio estructural del mercado laboral. Actualmente, existe una mayor presi\u00f3n para que las organizaciones contribuyan a la sociedad de una manera que refleje los valores de sus clientes, sus empleados y sus inversores.<\/strong> El reto implica avanzar en este sentido, mientras debemos lidiar con las presiones inflacionarias, hacer frente a las nuevas crisis y abordar los diferentes puntos de vista sobre el futuro del trabajo\u201d, se\u00f1ala Bravery.<\/p>\n\n\n\n

Cinco tendencias para 2022: Cu\u00e1les son los logros de las organizaciones emp\u00e1ticas<\/strong><\/p>\n\n\n\n

1. Restablecer la relevancia <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Mantener la relevancia significa adaptarse a los cambios en los valores de los clientes, los empleados y los inversores. Para ello es necesario volver a establecer las prioridades y adoptar un nuevo modelo operativo de trabajo que sea flexible, que permita conectar a las personas con su trabajo de una manera m\u00e1s f\u00e1cil e ininterrumpida, y que reeval\u00fae la experiencia del talento.<\/strong> Las organizaciones que cumplen con sus valores fundamentales \u2013 a trav\u00e9s del prop\u00f3sito de la compa\u00f1\u00eda, las normas de trabajo y las estrategias de inversi\u00f3n \u2013 podr\u00e1n relacionarse con sus grupos de inter\u00e9s de manera m\u00e1s adecuada y se encontrar\u00e1n en mejores condiciones para obtener resultados de negocio. El reto consiste en adoptar un nuevo modelo operativo de trabajo con suficiente capacidad de adaptaci\u00f3n para que los trabajadores de toda la compa\u00f1\u00eda puedan tomar decisiones diarias basadas en los valores de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n\n\n\n

–A nivel mundial, despu\u00e9s de la estabilidad en el trabajo, la marca y la reputaci\u00f3n organizacional constituye actualmente la segunda raz\u00f3n que motiv\u00f3 a las personas a trabajar con su empleador actual<\/strong> (mientras que antes de la pandemia representaba la novena raz\u00f3n).
-Los empleados desean trabajar en compa\u00f1\u00edas que reflejen sus valores personales. En Latinoam\u00e9rica el 98 % de los empleados espera que su empleador adopte un programa de sostenibilidad que equilibre los resultados financieros con las cuestiones sociales, la diversidad, la equidad y el impacto ambiental. <\/strong>En ese sentido, el 97 % de ejecutivos est\u00e1n priorizando la configuraci\u00f3n de aquellos objetivos que se encuentren relacionados con pr\u00e1cticas de trabajo responsable.
-El estudio se\u00f1ala que, en Am\u00e9rica Latina, \u00fanicamente 2 de cada 5 l\u00edderes de Recursos Humanos han priorizado incluir la sostenibilidad en el centro de la agenda de transformaci\u00f3n.
-La necesidad de responder a los cambios en los sentimientos con m\u00e1s matices y de forma m\u00e1s personalizada requiere nuevas habilidades organizacionales de escucha, aprendizaje y adaptaci\u00f3n para identificar y abordar las necesidades insatisfechas; sin embargo, a nivel global solo el 55 % de los colaboradores afirma que su empresa satisface todas sus necesidades.<\/p>\n\n\n\n

\u201cLas compa\u00f1\u00edas que no escuchan a sus empleados y dem\u00e1s grupos de inter\u00e9s, y que no adaptan su dise\u00f1o constantemente, perder\u00e1n la capacidad de recaudar capital, atraer y retener talento, y seguir siendo relevantes\u201d, afirma Ilya Bonic, presidente de la pr\u00e1ctica de Career y director de Estrategia de Mercer. \u201cLas organizaciones emp\u00e1ticas est\u00e1n comenzando a manifestar su postura y a priorizar el establecimiento de normas de trabajo adecuadas que reflejen los valores de sus grupos de inter\u00e9s en un mundo que ha cambiado. Escuchan incesantemente las motivaciones que impulsan el comportamiento de los consumidores y de los empleados, y su estrategia se centra en desarrollar culturas y pr\u00e1cticas con un dise\u00f1o flexible\u201d.<\/p>\n\n\n\n

2. Trabajar en colaboraci\u00f3n <\/strong><\/p>\n\n\n\n

El estudio revela que las personas ya no desean trabajar para una compa\u00f1\u00eda, sino que desean trabajar con una compa\u00f1\u00eda. <\/strong>Pr\u00e1cticamente la totalidad de los ejecutivos (96 %) afirma que nos encontramos en un mercado laboral centrado en los empleados y el 70 % de los profesionales de Recursos Humanos prev\u00e9n para este a\u00f1o una rotaci\u00f3n de personal m\u00e1s elevada de lo normal, sobre todo entre los trabajadores m\u00e1s j\u00f3venes y aquellos que se desempe\u00f1an en el \u00e1mbito digital. Trabajar en colaboraci\u00f3n significa reevaluar la relaci\u00f3n empleado-empleador. Las organizaciones emp\u00e1ticas reconocen el valor de \u201ccolaborar\u201d en lugar de \u201cliderar\u201d y lo llevan a la pr\u00e1ctica transformando sus estrategias de regreso al trabajo en modelos sostenibles basados en el futuro del trabajo.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Bravery agreg\u00f3: \u201cEl futuro del trabajo solo tendr\u00e1 \u00e9xito si todos consideran que reciben un trato justo y se benefician de una relaci\u00f3n de igual a igual entre el empleador y el individuo, independientemente de su situaci\u00f3n laboral y del tipo de trabajo que realicen.<\/strong> En la actualidad, no solo los trabajadores del conocimiento, sino todos los trabajadores, desde empleados de producci\u00f3n hasta camioneros, exigen opciones flexibles que se adapten a su vida. Los l\u00edderes tambi\u00e9n deben tratar de resolver las cuestiones relacionadas con la equidad en cuanto a lo que se ofrece a los trabajadores de primera l\u00ednea frente a los gerentes, el salario de las personas que realizan el mismo trabajo desde diferentes lugares, y la igualdad en cuanto a la carrera profesional y la salud que se ofrece a los nuevos contratados frente a los empleados que ya se desempe\u00f1an en la compa\u00f1\u00eda\u201d.<\/p>\n\n\n\n

-Casi todos los responsables de Recursos Humanos (90 %) consideran que hay que seguir trabajando para crear una cultura de confianza en su compa\u00f1\u00eda, sobre todo porque muchos est\u00e1n considerando la posibilidad de adoptar un modelo de trabajo h\u00edbrido. No obstante, solo el 30 % de los ejecutivos ven el retorno de la inversi\u00f3n que podr\u00eda suponer la construcci\u00f3n de un futuro del trabajo saludable, resiliente y equitativo.
-En el caso de Latinoam\u00e9rica 1 de cada 2 colaboradores trabajar\u00eda en una compa\u00f1\u00eda solo si pudiera hacerlo de forma remota o bajo una modalidad h\u00edbrida, no obstante, los l\u00edderes de Recursos Humanos (69 %) est\u00e1n preocupados por el impacto del trabajo remoto en la cultura de la organizaci\u00f3n, ya que afirman que actualmente poseen una cultura de aprendizaje en donde los conocimientos se adquieren de manera presencial, y no remota \u2013 lo que exige un redise\u00f1o del aprendizaje. Del mismo modo, el 67 % de los ejecutivos muestran preocupaci\u00f3n por las posibilidades de promoci\u00f3n para los trabajadores remotos.
-El trabajo independiente sigue siendo la estrategia preferida por los directivos, ya que a nivel global seis de cada diez ejecutivos prev\u00e9n que los gig workers (expertos en determinadas disciplinas que trabajan para m\u00e1s de una empresa de forma independiente) van a sustituir en gran medida a los empleados a tiempo completo de su compa\u00f1\u00eda en los pr\u00f3ximos tres a\u00f1os. Empero, dado que menos de 6 de cada 10 empleados a tiempo completo est\u00e1n dispuestos a adoptar esta modalidad de trabajo, es preciso redoblar los esfuerzos para convertirla en una opci\u00f3n viable, atractiva y segura para los empleados.<\/p>\n\n\n\n

\u201cLas organizaciones emp\u00e1ticas est\u00e1n adoptando nuevos modelos de trabajo (talento en puestos flexibles en lugar de fijos, formas \u00e1giles de trabajar, optimizaci\u00f3n humana\/autom\u00e1tica) y diferentes formas de captar el talento (trabajo independiente, variable\/estacional, compartido, a tiempo parcial, a tiempo completo)<\/strong>; sin embargo, hasta ahora menos de una de cada cinco compa\u00f1\u00edas est\u00e1 evaluando las condiciones y los beneficios ofrecidos a sus gig workers\u201d, seg\u00fan afirma Ravin Jesuthasan, L\u00edder Global de Transformaci\u00f3n en Mercer. \u201cSer\u00e1 fundamental garantizar que todas las relaciones existentes en el ecosistema del talento reciban el apoyo necesario para ser parte activa de la cultura organizacional<\/strong>, a fin de adoptar un nuevo sistema operativo de trabajo y cumplir con el objetivo de agilidad continua\u201d.<\/p>\n\n\n\n

3. Ofrecer un bienestar total<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

La pandemia dej\u00f3 al descubierto y agrav\u00f3 las brechas existentes en materia de salud y riqueza en diferentes poblaciones, lo cual puso de manifiesto que la accesibilidad y la asequibilidad de la atenci\u00f3n no son suficientes. Para lograr la sostenibilidad de las personas, resulta fundamental pasar de centrarse en la reducci\u00f3n de costos de salud a optimizar la inversi\u00f3n para que las personas se mantengan saludables y comprometidas.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

–Este a\u00f1o, la asombrosa cifra del 81 % de los empleados se siente <\/strong>en riesgo de burnout o agotamiento (frente a una cifra ya preocupante del 63 % registrada en 2020). Aseguran que la principal raz\u00f3n de su agotamiento es la falta de una recompensa suficiente por sus esfuerzos. Los ejecutivos consideran que el bienestar de los empleados es la iniciativa relacionada con el personal que ofrecer\u00e1 el segundo mayor rendimiento de la inversi\u00f3n en los pr\u00f3ximos dos a\u00f1os <\/strong>(despu\u00e9s de reskilling).
-En los hallazgos de Latinoam\u00e9rica el 34 % de los ejecutivos se\u00f1alan que sus inversiones en salud y bienestar han entregado un retorno medible.
-Gozar de una buena salud mental siempre ha sido parte del bienestar general, pero las empresas est\u00e1n tomando m\u00e1s medidas para ayudar a los empleados a conseguirla. Este a\u00f1o, en Am\u00e9rica Latina 4 de cada 10 compa\u00f1\u00edas introducir\u00e1n una estrategia para abordar el bienestar mental o emocional.
-En todos los grupos demogr\u00e1ficos, las preocupaciones financieras han aumentado. En el caso de la regi\u00f3n m\u00e1s de la mitad (54 %) de los empleados afirma experimentar una sensaci\u00f3n de inseguridad sobre su futuro financiero.<\/p>\n\n\n\n

\u201cLos empleados est\u00e1n m\u00e1s estresados que nunca, y los resultados del estudio revelan que las compa\u00f1\u00edas podr\u00edan hacer m\u00e1s en t\u00e9rminos de ofrecer una estrategia de bienestar integral e inclusiva que responda a las necesidades de una fuerza laboral multigeneracional y diversa\u201d<\/strong>, se\u00f1ala Bonic.<\/p>\n\n\n\n

\u201cEn Latinoam\u00e9rica todos los l\u00edderes tenemos que prestar especial atenci\u00f3n al burnout que est\u00e1 afectando a m\u00e1s del 80% de nuestros colaboradores y aunque si bien es cierto que 4 de cada 10 compa\u00f1\u00edas ya est\u00e1n poniendo foco en esta situaci\u00f3n, las otras 6 que no est\u00e1n haci\u00e9ndolo deben comprender que este agotamiento, de no ser atendido, pone en riesgo la sustentabilidad de la organizaci\u00f3n, es muy importante dar equilibrio entre vida-trabajo, y crear ambientes de bienestar con los colegas dentro de la organizaci\u00f3n \u201d, se\u00f1ala Andr\u00e9 Maxnuk, presidente de Am\u00e9rica Latina y CEO de M\u00e9xico.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

4. Desarrollar la empleabilidad<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

La pandemia aceler\u00f3 la carrera de las compa\u00f1\u00edas hacia la capacitaci\u00f3n en nuevas habilidades; sin embargo, en muchos casos estas iniciativas quedaron alejadas de la estrategia futura de la organizaci\u00f3n. Para garantizar que las personas sean, y sigan siendo, empleables es preciso establecer las prioridades en cuanto a las habilidades necesarias para satisfacer las necesidades de talento actuales y futuras.<\/strong> Los modelos basados en competencias permiten a las organizaciones utilizar el talento de forma m\u00e1s flexible y aprovechar pools de talento m\u00e1s amplios y diversos, lo cual ya es una prioridad para una de cada tres organizaciones.<\/p>\n\n\n\n

-Los resultados en Latinoam\u00e9rica arrojan que el 78 % de los empleados conocen cu\u00e1les son las habilidades que ser\u00e1n necesarias para el futuro, mientras que 1 de cada 5 colaboradores no est\u00e1n convencidos de adoptar un reskilling de sus habilidades.
-A nivel global, pr\u00e1cticamente la totalidad de los empleados (91 %) afirm\u00f3 haber adquirido recientemente una nueva habilidad, pero nada menos que el 98 % de las compa\u00f1\u00edas informan de la existencia de importantes brechas de habilidades en su compa\u00f1\u00eda. La transparencia en cuanto a las habilidades m\u00e1s necesarias puede ayudar a los empleados a mantener su propia empleabilidad y a centrar sus propias iniciativas de aprendizaje en las habilidades que favorecer\u00e1n el crecimiento de la compa\u00f1\u00eda.
-La principal preocupaci\u00f3n por parte de Recursos Humanos es que los talentos que han sido capacitados en nuevas habilidades, o que han mejorado sus competencias, se vayan de la compa\u00f1\u00eda. Una forma de resolver esta cuesti\u00f3n es ofrecer a los empleados m\u00e1s oportunidades para aplicar sus habilidades reci\u00e9n adquiridas. Cerca del 79 % de las compa\u00f1\u00edas en Am\u00e9rica Latina ya han adoptado o tienen previsto adoptar una plataforma basada en la IA del mercado de talento interno para facilitar el movimiento.
-En 2019, a nivel global, el 25 % de los empleados manifestaba su intenci\u00f3n de dejar de trabajar por completo al llegar a la edad de jubilaci\u00f3n; este a\u00f1o, la cifra se reduce al 16 %. En este sentido, el 39 % de las compa\u00f1\u00edas permite a los empleados adaptar los beneficios jubilatorios a sus circunstancias personales, y el 38 % ofrece proactivamente a los trabajadores de mayor edad diferentes opciones de empleo, como la jubilaci\u00f3n gradual.<\/p>\n\n\n\n

\u201cA medida que las habilidades se convierten en la moneda del trabajo, resulta indispensable reconsiderar c\u00f3mo se realiza el trabajo y c\u00f3mo se visibilizan las habilidades. Las organizaciones emp\u00e1ticas no se limitan a conocer el potencial de sus empleados en todo su ecosistema de talento, sino que utilizan la IA y la tecnolog\u00eda para determinar qu\u00e9 carreras podr\u00edan desarrollar en un futuro\u201d,<\/strong> se\u00f1ala Jesuthasan.<\/p>\n\n\n\n

5. Aprovechar la energ\u00eda colectiva<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

La pandemia precipit\u00f3 la adopci\u00f3n de nuevas tecnolog\u00edas, de nuevos modelos de negocio y de formas de trabajo modernas. Los cambios experimentados en tan poco tiempo, sumados al cansancio provocado por estos hechos, han tenido un efecto negativo. A nivel mundial, el porcentaje de empleados que afirman sentirse motivados ha descendido significativamente: del 74 % en 2019 al 63 % este a\u00f1o, el nivel m\u00e1s bajo registrado en los siete a\u00f1os de historia de este estudio. Pero al mismo tiempo, los colaboradores se muestran m\u00e1s optimistas sobre el futuro: cuando se les solicita que describan el futuro del trabajo, el 51 % afirma que espera un mayor equilibrio, con m\u00e1s tiempo para la familia, los hobbies, la salud y el aprendizaje.<\/p>\n\n\n\n

Este a\u00f1o, en Latinoam\u00e9rica casi todas las compa\u00f1\u00edas (98 %) planean una transformaci\u00f3n a nivel de toda la empresa, pero el cansancio de su fuerza laboral se menciona como el principal obst\u00e1culo para llevar a cabo dicha renovaci\u00f3n. Asimismo, el 29 % de los empleados que laboran en la regi\u00f3n se\u00f1alan la complejidad organizacional como una importante barrera para la transformaci\u00f3n. A medida que avancemos en nuestro proceso de transformaci\u00f3n, ser\u00e1 fundamental reconsiderar la experiencia de los empleados con la vista puesta en la energ\u00eda, ya que a nivel global el 65 % de los ejecutivos considera que, tras la automatizaci\u00f3n de los procesos de RR. HH., se ha perdido el valioso contacto entre RR. HH. y el negocio.<\/p>\n\n\n\n

\u201cDado que los niveles de energ\u00eda son muy bajos, existe un cansancio colectivo que afecta la productividad\u201d, afirma Bravery. \u201cLa tecnolog\u00eda nos ayuda y adem\u00e1s es nuestra herramienta salvadora. Ser\u00e1 fundamental potenciar la adopci\u00f3n digital, mejorar la comunicaci\u00f3n de la visi\u00f3n estrat\u00e9gica y abordar la complejidad organizacional. Para ello es necesario reescribir la experiencia de trabajo desde la perspectiva de la experiencia de vida y redise\u00f1ar RR. HH. en funci\u00f3n de las interacciones deseadas con los nuevos arquetipos de empleados que ocupan nuestros lugares y espacios de trabajo\u201d<\/strong>, se\u00f1ala Bravery.<\/p>\n\n\n\n

Fuente: Mercer, Estudio sobre Tendencias Globales de Talento 2022<\/em>, \u201cEl auge de la organizaci\u00f3n emp\u00e1tica\u201d<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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